Change managen: Schnell miteinander erfolgreich werden

Die Kunst, mit Elan zu starten und den Drive zu behalten - bis zum Erfolg.

Bei einem Anbieter von Internet-Services wurden in einem Geschäftsbereich neue Software-Produkte regelmäßig zu spät ausgeliefert – und zudem nicht mit dem vereinbarten Leistungsumfang. Bugfixes nach dem Release waren an der Tagesordnung und behinderten die Entwicklung neuer attraktiver Produkte. Das Ziel war klar: Es sollten mehr Projekte fertig gestellt werden, pünktlich und „in Quality“. Um dies zu erreichen musste das Projekt- und Portfoliomanagements auf allen Ebenen neu organisiert sowie transparenter und effektiver gestaltet werden.

Doch wie wird dieser Change ein Erfolg?

Was ist zu tun, um solche Vorhaben erfolgreich umzusetzen und nachhaltig im Unternehmen zu verankern?

Die Erfolgsfaktoren:

Das Managementteam ist an Bord – über die gesamte Projektdauer und darüber hinaus!

  • Das Führungsteam des Bereichs war sich einig, dass erstens das richtige Ziel verfolgt wurde und zweitens das vorgestellte Konzept zum Projekt- und Portfoliomanagement die geeignete Lösung darstellte. Sie waren bereit, aktiv an der Umsetzung mitzuwirken.
  • Gewohntes Verhalten beim Managementteam, Projektleitern und Teammitgliedern zu verändern bedeutet neu zu lernen. Wie bei allem, was neu gelernt wird, braucht es viele Wiederholungen, bis die neuen Prozesse und Regeln automatisch greifen. Deshalb ist das Engagement des Top-Managements über die Einführung hinaus und das konsequente Einfordern der neu eingeführten Prozesse und Regeln entscheidend für die nachhaltige Verankerung.

Der Nutzen für die Betroffenen ist klar – so gewinnen Sie Unterstützer auf allen Ebenen

  • Bereits in der Analysephase wurden Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften aus allen Abteilungen durchgeführt um das Bild der Ist-Situation abzurunden und das Konzept entsprechend darauf abzustimmen.
  • Es wurde ein Expertenteam aus externen Beratern und Mitarbeitern aus verschiedenen Ebenen und Rollen etabliert. Dieses hatte die Aufgabe, das Konzept im Detail zu überprüfen und ggf. auf die besondere Situation bestimmter Abteilungen anzupassen. Ziel war es, mögliche Ziel-Konflikte und Risiken früh zu erkennen und zu lösen um somit den größtmöglichen Nutzen zu erzielen.
  • Das abgestimmte Projekt- und Portfoliomanagementkonzept wurde den Mitarbeitern in mehreren Informationsveranstaltungen vorgestellt und offen diskutiert. Es folgten Schulungen für Projektleiter, Multiprojektmanager und Teamleiter. Die Mitglieder des internen Expertenteams dienten jederzeit als Multiplikatoren.

Verantwortlichkeiten und Aufgaben im Change-Projekt sind transparent – und damit der Fortschritt messbar

  • Jedes Change-Vorhaben ist ein Projekt und sollte dementsprechend professionell gemanaged werden. Das Change-Projekt gleich nach den Mechanismen zu planen und umzusetzen, die gerade eingeführt werden sollten, hatte den zusätzlichen Charme, dass alle Beteiligten die Chance bekamen zu üben und erste Erfahrungen zu sammeln.

Fokus auf das Wesentliche bringt die entscheidende Geschwindigkeit – keine konkurrierenden anderen Initiativen!

  • Hier ist wieder das Top-Management gefragt. Weitere Initiativen werfen zwei Probleme auf:
  • Erstens könnten die Ziele einer weiteren Initiative inhaltlich im Konflikt mit der Einführung des Projekt- und Portfoliomanagements liegen:
    z.B. wäre es sehr schädlich, gleichzeitig ein Umstrukturierungsprojekt zu starten. Umstrukturierungen lenken die Gedanken der Mitarbeiter stark darauf, ihre Rolle neu zu finden gegenüber neuen Vorgesetzten und neuen Teammitgliedern und sind zudem oft mit Ängsten verbunden. So bleibt keine Energie für das ursprüngliche Organisationsentwicklungsprojekt!
  • Zweitens belastet jedes weitere parallele Change-Projekt die Organisation und die Mitarbeiter. Fokus geht verloren und die Umsetzung wird dadurch sofort verzögert, im schlechtesten Fall scheitert sie sogar.

Quick-Wins schaffen Motivation für die anspruchsvolleren Aufgaben.

  • Was ist ein Quick-Win? Hier kommt der Nutzen für die Beteiligten wieder ins Spiel: Ein Quick-Win ist eine Maßnahme, die schnell umgesetzt werden kann und sofort einen großen Nutzen für alle Beteiligten bietet. Im vorliegendem Fall waren insbesondere die kritischen Teams durch Multitasking sehr belastet: zu viele Projekte waren gleichzeitig aktiv, Mitarbeiter sprangen von einem zum anderen Projekt um Projektleiter zufrieden zu stellen. Die Folge waren Stress und Unzufriedenheit über Verspätungen auf allen Seiten. Sofortige Entlastung brachte der vom Management festgelegte Fokus auf wenige, hoch priorisierte Projekte – und das konsequente Zurückstellen von allen anderen Projekten! Ziel dieser Maßnahme war es, die wichtigsten Projekte in schnellstmöglicher Geschwindigkeit abzuschließen – und danach mit gleichem Fokus und Geschwindigkeit die weiteren Projekte anzugehen.
  • Review-Workshops mit Projektmanagern und Teamleitern schafften nach der Einführung zusätzlich Motivation: Was stört noch im Zusammenspiel? Was kann noch verbessert werden? Wenn die Beteiligten merken „hier bewegt sich was“, „meine Anregungen werden aufgenommen“, „es geht voran“ ist der Change fast perfekt.

Regelmäßige Review-Termine im Top-Management ermöglichen schnelle Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen  und geben wertvolle Impulse/ Energie für die erfolgreiche Umsetzung

  • Die operative Umsetzung, der Projektfortschritt, wurde jede Woche mit dem internen Projektteam besprochen und nachjustiert.
  • Darüber hinaus hat es sich hier und in anderen Organisationsentwicklungsprojekten bewährt, alle 6-8 Wochen die Strategie und die Ziele mit dem Top-Management zu reflektieren und ggf. Anpassungen vorzunehmen. So behalten alle den erforderlichen Fokus.

Fazit:

Erfolg kann man planen, auch den von Change-Projekten. Wichtig sind Fokus -insbesondere beim Management – und eine professionelle Umsetzung, die die Mitarbeiter mit einbezieht.

Strategien umsetzen ist der 3. Baustein. Sehen Sie auch folgende Videos zum Thema:

„Erfolg beginnt mit der richtigen Strategieausrichtung“

„Strategieentwicklung: ein kreativer Prozess“


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Über den Autor Udo Schuchert
Udo Schuchert

liebt klar umrissene Perspektiven. Spezialist für neue Wege zu Erfolgsstorys. Schafft Kultur mit Spaß an Leistung. Persönliche Maxime: "Mit Verstand konzipieren, mit Herzblut umsetzen."

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