Company Building: Wie Start-ups Organisation und Kultur entwickeln (Teil 2) „Organisationsform finden“

Nach der Start-up-Phase wird die Organisation größer - wichtig ist nun, eine Form der Organisation zu finden, die für Sie alle Möglichkeiten und Chancen eines innovativen Unternehmens offen hält.

Herausforderung: Was ist eine sinnvolle Organisationsform für mein Unternehmen?

Um dem Wachstum – auch an Mitarbeitern – gerecht zu werden, wird ein höherer Organisationsgrad im Unternehmen gebraucht. Der Unterschied zur Start-up-Phase ist hier nicht mehr Bürokratie, sondern sichere Prozesse in einer größer werdenden Organisation zu installieren, um Kundenbedürfnisse optimal und sicher bedienen zu können.

Das Ziel ist nach wie vor, die Geschwindigkeit und Flexibilität als auch die Kreativität und Innovationskraft aus der Start-up Zeit aufrecht zu erhalten. Je nach Mission, den Produkten und Dienstleistungen sowie des Geschäftsmodells kann eine andere Organisationsform sinnvoll sein in dieser Phase. Die Vor- und Nachteile der Organisationsformen lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Funktionale Organisationsstruktur

Eine Organisationsstruktur, die aus den typischen funktionalen Abteilungen „Entwicklung / Technik“, „Produktion“, „Marketing“, „Finanzen“ etc. besteht.

  • Vorteil:
    Klarheit in den Funktionen, Fokus auf die fachliche Spezialisierung in den Abteilungen.
  • Nachteil:
    Risiko, dass Abteilungsleiter den Blick über den Tellerrand ihrer eigenen Abteilung hinaus verlieren und sich Konkurrenz zwischen den Abteilungen entwickelt. In der Folge können abteilungsübergreifende Kooperation und Weitergabe von Verantwortung zwischen den Abteilungen schwierig werden. Diese Organisationsformen sind eher langsam darin, auf Veränderungen im Umfeld zu reagieren.
  • Anwendung:
    Passend für kleine bis mittelgroße Organisationen, die eine begrenzte Anzahl an Produkten / Dienstleistungen anbieten mit dem Wettbewerbsfokus auf Kosten, Effizienz und Qualität.

Funktionale Organisation
 

Divisionale Organisation, gegliedert nach Geschäftsbereichen

Diese Struktur gibt Unternehmen die Möglichkeit, das Unternehmensgeschäft in kleine semi-autonome Gruppen zu teilen, die dann beispielsweise für ein bestimmtes Produkt, Dienstleistung oder Kundenzielgruppe verantwortlich sind. Die einzelnen Bereiche können als Profit-Center mit eigener Gewinnverantwortung geführt werden.

  • Vorteil:
    Hohe Autonomie und Eigenverantwortung der einzelnen Sparten. Diese Organisation lässt sich übersichtlicher führen als ein Großbetrieb. Die klare Auswertung der Performance der einzelnen Geschäftseinheiten ermöglicht einen Vergleich untereinander. Dies kann eine Motivationshilfe für Führungskräfte eines Bereichs mit schlechten Ergebnissen sein, Wege zu finden, sich zu verbessern.
  • Nachteile:
    Synergieeffekte werden nicht genutzt (z.B. die Abteilung Marketing gibt es in jedem Geschäftsbereich). Dadurch höherer Personalbedarf auch an Führungskräften. Es besteht quasi keine Motivation, dass die Einheiten untereinander kooperieren. Konflikte zwischen Geschäftsführung und Führungskräften der einzelnen Geschäftseinheiten z.B. bzgl. Ressourcenverteilung sind leicht möglich.Die Nachteile können teilweise dadurch kompensiert werden, dass Zentralbereiche geschaffen werden, die der Geschäftsführung unterstehen. Diese Zentraleinheiten bieten wichtige Funktionen wie zum Beispiel Personal, Finanzen, Controlling, Marketing oder auch Technik / Entwicklung als Service für die Geschäftsbereiche an.
  • Anwendung:
    Diese Organisationsform ist bei einem diversifiziertem Produktangebot sinnvoll. Auch für Unternehmen mit verschiedenen Kundengruppen macht es Sinn, die Organisation nach „Kundentyp“ zu strukturieren, wenn Prozesse und Produkte zwischen den Kundengruppen variieren.

Divisionale Organisation
 

Matrixorganisation

Die Matrix-Organisation versucht, die Vorteile aus der funktionalen und divisionalen Organisationsstruktur zu kombinieren. Das Unternehmen wird sowohl nach Funktionen als auch nach Sparten / Geschäftsfeldern oder Projekten gegliedert (deshalb auch Mehrliniensystem genannt).

  • Vorteile:
    Expertenwissen ist in funktionalen Abteilungen konzentriert. Die spezialisierten Ressourcen werden geteilt, das führt zu Kostenreduzierung. Gleichzeitig werden Autorität und Verantwortung geteilt zwischen Linie und Projekt bzw. Sparte. Damit ist die Organisation flexibel an sich verändernde Situationen anpassbar.
  • Nachteile:
    Rollenkonflikte, ggf. keine eindeutigen Rollendefinition, uneinheitliche Leitung und Kompetenzkreuzungen zwischen den funktionalen Abteilungen und der jeweils anderen Dimension. Hoher Koordinationsaufwand.
  • Anwendung:
    Ideal für Unternehmen, die überwiegend projektbezogen arbeiten. Projektleiter hat die Verantwortung für den Projekterfolg, Mitglieder aus funktionalen Abteilungen unterstützen im Projekt. Die Führungskräfte der Fachabteilungen haben die disziplinarische Verantwortung.

Matrixorganisation
 

Prozessorientierte Organisationsstruktur

Die Organisation nimmt die wertschöpfenden Geschäftsprozessen, insbesondere die kundenorientierten Prozesse in den Fokus. Die Ressourcenverteilung orientiert sich ebenfalls an diesen Prozessen. Typischerweise sehr flache Hierarchie und dezentrale Entscheidungsprozesse.

  • Vorteile:
    Geringere Kosten (nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden ausgelagert), Mitarbeiter werden ermutigt, sich in Entscheidungen einzubringen, flexibel in Bezug auf Veränderungen im Markt, fördert Kommunikation und Zusammenarbeit im Team, hohe Innovation und Kreativität.
  • Nachteile:
    Hoher Koordinationsaufwand an den Prozessschnittstellen, denen mehrere wertschöpfende Prozesse zugeordnet sind. Effizienzvorteile der Spezialisierung auf Funktionen gehen verloren. Zu ausgeprägtes Prozessdenken kann zu Überbürokratisierung und Inflexibilität führen, Kundenorientierung geht wieder verloren (Beispiel Callcenter).
  • Anwendung:
    Im Allgemeinen eher geeignet für kleinere Unternehmen oder einzelne Einheiten in großen Organisationen. Die Prozessorientierung wird häufig mit einer vertikalen Struktur kombiniert.

Prozessorientierte Struktur
 

Holocracy

Hierarchische „Kreise“ orientieren sich an klassischen Organisationsformen (Funktionale Organisation oder divisionale Organisation mit Zentralbereichen). Der Fokus liegt darauf, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse zu etablieren, in denen alle relevanten Stimmen zu einem Thema gehört werden und die höchstmögliche Selbstorganisation und flexible Weiterentwicklung der Struktur ermöglichen. Es wird hoher Wert auf klare Rollendefinition gelegt, inklusive Zweck, Verantwortungsbereich und Kernaufgaben dieser Rollen.

  • Vorteile:
    Alle relevanten Stimmen werden zu Entscheidungen gehört, auch von der Basis. Durch Trennung von operativen Themen und „Governance“-Themen ist der Prozess zur agilen Weiterentwicklung der Organisation bereits Bestandteil des Modells. Hohe Anpassungsfähigkeit der Organisation.
  • Nachteile:
    Braucht „reife“ Mitarbeiter, die Selbstorganisation und Selbstverantwortung sowie die Meeting-Kultur kontinuierlich und diszipliniert leben, insbesondere auch den Governance-Teil. Hoher Kommunikations- und Koordinationsaufwand. Ggf. Rollen-Overload, zu viele Rollen auf eine Person vereint.
  • Anwendung:
    Als Alternative zur Matrix-Organisation in komplexen Umfeldern, in denen flexibles Agieren und hohes Maß an Selbstorganisation gefragt und gewollt ist. Für Umfelder mit hochqualifizierten Mitarbeitern.

Holocracy

Agilität erhalten

Im 3. Teil von „Company Building: Wie Start-ups Organisation und Kultur entwickeln“ geht es darum, wie die geschaffene Organisation trotz zugenommener Komplexität agil bleibt.


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Über den Autor Kerstin Zulechner
Kerstin Zulechner

leitet und gestaltet Projekte mit Blick für das Wesentliche. Organisationen verstehen und entwickeln? „Leidenschaftlich gern!“ Sie konzipiert fundiert als auch emotional verbindend.

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