Entwicklungsprojekte erfolgreich managen – Teil 2

Um das Multitasking von Entwicklungsexperten zu vermeiden und Entwicklungskapazitäten zurück zu gewinnen, kommt es entscheidend darauf an, das magische Dreieck "Vertrieb + Entwicklung + Kunde" gut zu koordinieren.

Sofort-Maßnahme: Laufende Projekte entzerren und beschleunigen

Wenn in der Entwicklungsabteilung die Durchlaufzeiten für die Projekte hoch gehen ist das ein sicheres Zeichen dafür, dass zu viele Projekte gleichzeitig bearbeitet werden und schädliches Multitasking, d.h. das ständige hin und her wechseln der Mitarbeitern zwischen den Projekten, dafür sorgt, dass nichts mehr fertig zu werden scheint. Deshalb ist es elementar, erst einmal die Arbeit, die sich im System befindet (den „Work in Process“), drastisch zu reduzieren.

  • Analyse der laufenden Projekte: klare Definition der Restarbeiten, Priorisierung und Reduzierung des „Work in Process“ in der Entwicklungsabteilung um ineffizientes Multitasking zu vermeiden. Das heißt, niedrig priorisierte Projekte werden zwischenzeitlich gestoppt um Ressourcen optimal auf die wichtigen Themen zu konzentrieren und diese schnellstmöglich abzuschließen.
  • Einholen fehlender Lastenhefte und Informationen zu laufenden Projekten durch Vertrieb vor Wiederaufnahme der Arbeit an diesen Projekten.

Ziel ist, mit diesen Maßnahmen die Projektabarbeitung im Engpassbereich generell deutlich zu beschleunigen, so dass auch die Projekte, die zunächst pausiert wurden, davon profitieren – im Sinne des gesamten Unternehmens.

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Zusammenarbeit Vertrieb und Entwicklung koordinieren und standardisieren

Im zweiten Schritt geht es darum, für die frühe Projektphase der Auftragsklärung, in dem das Projekt meist noch in der Verantwortung des Vertriebs ist, einen gemeinsamen, abgestimmten Prozess zwischen Vertrieb und Entwicklung zu etablieren.

  • Etablierung von Standardkriterien für Projektanfragen, d.h. Standardthemen, die zu klären sind in der Auftragsklärungsphase mit dem Kunden
  • Einführung eines Prozesses um Projektrisiken realistisch und systematisch einschätzen zu können
  • Definition von Standards und Produktmodulen und z.B. Erarbeitung einer Preisliste um Vertriebsmitarbeiter möglichst weitgehend autark agieren lassen zu können.
  • Genaue Definition, ab wann und wie im Vertriebsprozess Entwicklungsmitarbeiter / Entwicklungsprojektleiter mit eingebunden werden.
  • Etablierung einer Projektkalkulation und Terminabstimmung, die sich am Engpass orientiert
  • Etablierung von „Harte Übergabe“ Vereinbarungen zwischen Vertrieb und Entwicklung.

Professionalisieren des Projektmanagements

Um abteilungsübergreifende Transparenz und eine effektive Zusammenarbeit aller Beteiligten im Projekt sicher zu stellen, sollten folgende Projektstandards umgesetzt sein im Unternehmen:

  • Genaue und konfliktfreie Rollendefinition mit Verantwortungen und Aufgaben für Projektleiter, verantwortliche Team- oder Abteilungsleiter und Mitarbeiter im Projekt
  • Festlegung von Kommunikationswegen im Projekt
  • Möglichst vollständige, mit allen beteiligten Abteilungen und Teams abgestimmte Projektpläne mit klaren Verantwortlichen erstellen. Das schließt nicht aus, dass insbesondere in Software-Entwicklungsteams nach agilen Methoden wie z.B. SCRUM gearbeitet wird. Diese Arbeitsweisen können im Gesamtplan integriert werden.
  • Projektpläne während der Durchführung aktuell halten, möglichst automatisch durch direkte Rückmeldungen von Restlaufzeiten, Zusatzsaufwänden etc. in die Projektpläne von den Aufgabenverantwortlichen und dem Projektleiter. Dies spart Abstimmungsaufwände und vereinfacht die Projektsteuerung auf allen Ebenen erheblich!
  • Erzeugung von Vorlagen für wiederkehrende Themen / Projektarten, um die Projektstartphase zu beschleunigen

Unsere eigens entwickelte Projektmanagement-Software factro® gewährleistet eine leichte und transparente Umsetzung genau dieser Punkte. Lernen Sie factro® jetzt kostenlos kennen!

Einbindung des Top-Managements ins Portfoliomanagement

Das Top-Management spielt eine entscheidende Rolle, damit die angestrebten Verbesserungen auch nachhaltig wirken. Es ist entscheidend, dass das Management die negativen Auswirkungen von schädlichem Multitasking im Unternehmen versteht und den „Work in Process“ dauerhaft auf ein optimales Niveau für eine schnellstmögliche, effiziente Projektbearbeitung hält. Deshalb sind Projektportfolio-Entscheidungen immer Top-Managemententscheidungen.

  • Initial die eindeutige Priorisierung aller laufenden Projekte und Entscheidung, welche Projekte vorübergehend oder ganz gestoppt werden
  • Laufendes Portfoliomanagement: genaue Analyse und gemeinsame Entscheidung mit dem Vertrieb und anderen Stakeholdern, welche Projekte mit welchen Terminen zugesagt werden, immer in Abhängigkeit von der Ressourcenverfügbarkeit und des Work in Process.
  • Unterstützung von Projektleitern und Verantwortlichen im Eskalationsfall: mit dem Fokus auf Lösungen im Sinne des Gesamtportfolios.
  • Den kontinuierlichen Verbesserungsprozess steuern, z. B. Lösungen finden für andauernde Ressourcenengpässe in einzelnen Teams.

Dem Kunden professionellen Service bieten

Eine transparente und professionelle Projektsteuerung bleibt auf Seiten des Kunden nicht unbemerkt. Sie hilft Ihnen zum Beispiel, Ihrem Kunden die Auswirkungen von spät im Projekt geäußerten Änderungswünschen oder neuen Anforderungen sachlich einfach nachvollziehbar darzulegen. Das erleichtert manches Kundengespräch um Change Requests erheblich. Darüber hinaus können Sie Ihre Kompetenz im Projektmanagement und der Portfoliosteuerung nutzen, um Ihren Kunden in passenden Situationen besonders kurze Projektlaufzeiten zuzusichern. Dieses Angebot lässt sich zu einem USPs ausbauen.

Lesen Sie in Teil 3 wie Sie mehr Durchsatz und schnellere Projektumsetzung in Entwicklungsprojekten erreichen können


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Über den Autor Kerstin Zulechner
Kerstin Zulechner

leitet und gestaltet Projekte mit Blick für das Wesentliche. Organisationen verstehen und entwickeln? „Leidenschaftlich gern!“ Sie konzipiert fundiert als auch emotional verbindend.

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