Erfolgreiche Projekte – mit Critical Chain Projektmanagement

Die schlichte Erfahrung, die viele Beteiligte mit dem managen von Projekten teilen ist: Es lassen sich meist nicht alle Bedingungen des magischen Dreiecks Termin, Qualität und Budget/Kosten realisieren. Es stellt sich die Frage: Worin liegen die Ursachen? Ist dies zu ändern?

Stolpersteine im klassischen Projektmanagement

Das klassische Projektmanagement bietet eine Fülle von guten Tools und Konzepten. Trotzdem scheinen diese – insbesondere in Multiprojektorganisationen – nicht die gewünschte Wirkung zu entfalten. Wo liegen die Stolpersteine?

Stolperstein: Management-Paradigma

Als erstes sind einige Grundannahmen des Managements kritisch zu hinterfragen. In vielen Unternehmen wird bewusst oder unbewusst nach dem effizienten Arbeiten aller Einheiten gestrebt. „Wenn alle Einheiten möglichst effizient arbeiten, dann ist der Unternehmenserfolg garantiert“. Die bestmögliche Ausnutzung aller Ressourcen führt aber nicht zwangsläufig zum Erfolg des Gesamtsystems! Im Gegenteil.

Wenn das Gesamtsystem erfolgreich – und schnell – sein will, muss die Engpassressource optimal ausgelastet sein. Die Engpassressource ist die Einheit, die den Durchsatz des Gesamtsystems begrenzt: z.B. in Produktionsumgebungen die Maschine, die für die meisten Aufträge benötigt wird. In Multiprojektumgebungen das Team oder die Projektphase, in der es immer wieder zu Ressourcenkonflikten zwischen Projekten kommt, die immer wieder zu Verzögerungen führt.

Wird dagegen ein Unternehmen danach gesteuert, dass alle Einheiten (z.B. Maschinen, Abteilungen) gleichermaßen ausgelastet sind (am besten zu 100 %, das nennen wir lokale Effizienz), führt dies in der Regel zu einem Verlust fürs Gesamtsystem: Mitarbeiter und Maschinen werden beschäftigt, ohne dass dies tatsächlich effektiv für die Generierung von Durchsatz ist.

Die neue Grundannahme ist: Nicht die gleichmäßige Auslastung aller Ressourcen ist entscheidend, sondern alle Ressourcen (z.B. Abteilungen oder Maschinen) die vor und nach dem Engpass platziert sind, brauchen Überkapazitäten in einem gewissen Rahmen. Warum?

  1. In der Prozesskette vor dem Engpass ist dafür zu sorgen, dass der Engpass nicht leer läuft. Es braucht einen Puffer an Aufträgen.
  2. Die Ressourcen nach dem Engpass sollten immer in der Lage sein, den anstehenden Auftragsbestand schnellstmöglich abarbeiten zu können ohne das es zu Verzögerungen kommt.

Das schließt ein, dass der Stillstand einer Ressource, weil sie gerade nichts zu tun hat, keine große Verschwendung darstellt, wenn es sich nicht um die Engpass-Ressource handelt.

In Projektumgebungen führt das Streben, alle Ressourcen optimal auszunutzen, häufig zu einer Überlastung des Projektportfolios, da versucht wird, jeden Slot in jedem Team optimal auszufüllen. In der Folge führt es dazu, dass zu viele Projekte in der Organisation gleichzeitig aktiv sind und sich – aufgrund von immer auftretenden Verschiebungen – irgendwann zwangsläufig immens stören.

 

Stolperstein: Matrixorganisation

In der in Unternehmen vorherrschenden Matrixorganisation kommt es typischerweise zu Konflikten zwischen den Projekten und den Aufgaben der Linienorganisation. Dies führt zu einem Kampf um die Ressource Mitarbeiter, auch zwischen unterschiedlichen Projekten. Häufig gilt: Wer am lautesten schreit, bekommt den Zuschlag. Dies hat eine Menge unerwünschte Effekte:

  • Es wird nicht das gesamte System der Organisation optimiert, sonder nur immer Teile (Projekt A, Projekt B, Linienabteilung)
  • Mitarbeiter werden in ihrer Arbeit permanent unterbrochen. Dadurch erhöhen sich insgesamt seine „geistigen Rüstzeiten“ beim Wechsel von einer zur anderen Tätigkeit extrem. Das nennen wir Schädliches Multitasking. Weitere Auswirkungen: Unkonzentriertheit, mehr Fehler, schlechtere Qualität, teures und zeitaufwändiges Nacharbeiten.
  • Die Durchlaufzeiten aller Projekte und Aufgaben verlängern sich erheblich.

Weitere ungünstige Annahmen

Häufig verbreitet ist die Annahme „Je früher ich anfange, desto besser“. Die Gefahr dabei ist:

  • Häufig fehlen noch Informationen – es entsteht Multitasking während der Leerlaufzeit
  • Änderungswünsche werden zu leicht zugelassen: „Es ist ja noch Zeit“

Critical Chain Projektmanagement

Critical Chain Projektmanagement zielt dahin, Projekte sicher „In Time“ abzuschließen – und damit auch sehr wahrscheinlich „In Budget“ und „In Quality“, da diese beiden Seiten des magischen Dreiecks meist genau dann gefährdet sind, wenn der Zeitplan nicht gehalten werden kann. Der Grundgedanke ist, Aufgaben zu staffeln und Projekte nicht so früh wie möglich sondern so spät wie möglich zu starten. Dadurch lässt sich die Anzahl der gleichzeitig aktiven Projekte im System verringern – Multitasking wird reduziert, Projekte stören sich deutlich weniger und in der Folge werden Durchlaufzeiten deutlich verkürzt.

Critical Chain Regel Nr. 1: Projekte staffeln

Der identifizierte Engpass (ein Team oder eine Projektphase) gibt den Takt an für die Planung der Projekte. Die Projekte werden anhand der Kapazität des Engpasses gestaffelt. Engpass-Ressourcen sollten niemals gleichzeitig für mehrere Projekte belegt sein! Damit bei der Engpass-Ressource kein Stillstand eintritt, ist sicherzustellen, dass die zugelieferten Aufgaben auf jeden Fall erledigt sind, wenn die Engpass-Ressource startet (Drum-Buffer).

Das so gestaffelte Projektportfolio hat Vorrang vor dem Einzelprojekt. Das bedeutet: Entscheidungen werden immer unter der Maßgabe getroffen, dass das Gesamtportfolio in Time und in Budget realisiert werden soll.

Sinnvolle Portfoliobewertung

Wir haben bereits gelernt: Entscheidend für die Gesamtperformance des Unternehmens ist die konsequente Ausnutzung des Engpasses. Dies führt in der Folge auch zu einer anderen Bewertung von Projekten im Portfolio:

Projekte können nicht nur nach ihrer Marge oder ihrem Umsatz sondern nach dem Durchsatz pro Engpasseinheit bewertet werden.

Durchsatz = Projektumsatz – TVK (total variable Kosten)

Engpasseinheit = z.B. Arbeitsstunde im Engpassteam.

Am wertvollsten ist das Projekt, das das beste Verhältnis von Durchsatz pro Engpasseinheit hat. Ein Unternehmen muss, wenn es den Engpass optimal und wirtschaftlich ausnutzen will, sich auf die Projekte konzentrieren, die nach der oben genannten Rechnung die profitabelsten sind. Diese erhalten strategische Priorität und werden ins Projektportfolio aufgenommen. Zu beachten: der Engpass darf nicht überlastet werden!

Umgang mit Sicherheiten

Wie entstehen Sicherheiten im Projekt?

Wenn ein Projektplan entsteht, dann schätzen Mitarbeiter in der Regel die Dauer einzelner Arbeitsschritte. Mitarbeiter schätzen so, dass sie mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit von ca. 80 – 90 % auch bei Störungen und unvorhergesehenen Schwierigkeiten noch zum vereinbarten Zeitpunkt fertig werden. Warum? Die Erfahrung zeigt, dass Schätzungen zu festen Vereinbarungen im Projektplan werden! Und Mitarbeiter wollen Vereinbarungen und Termine möglichst einhalten, auch wenn etwas nicht so glatt läuft. Daraus ergeben sich Zeitreserven im Projekt von ungefähr 50%!

Pufferverschwendung

Projekte werden trotz dieser Puffer in der Regel nicht eher fertig. Wie kommt das?

In den meisten Unternehmensumgebungen bringt es keine Vorteile, eher fertig zu werden als im Plan steht: Im Gegenteil, es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter quasi „bestraft“ wird, wenn er eher fertig wird: beim nächsten Projekt kann sein Puffer eingestrichen werden – er hat ihn ja nicht gebraucht. Gesetz dem Fall, ein Mitarbeiter wird trotzdem eher fertig als geplant, ist der nächste in der Kette meist noch mit anderen Aufgaben beschäftigt, ist nicht vorbereitet und kann nicht früher anfangen.  Zusätzlich sind folgende Effekte zu beobachten:

Das Studentensyndrom ist ein psychologischer Effekt: Beim offiziellem Start der Aufgabe denkt jeder „Ich habe ja noch so viel Zeit, ich kann später anfangen“ (und in der Zwischenzeit noch andere Dinge erledigen). Es wird erst begonnen, wenn der Druck entsprechend groß ist. Dann fängt der Mitarbeiter spät an und Murphys Law schlägt zu: Und schon führt eine Störung trotz Puffer zu einer Verzögerung.

Das Parkinsons Law besagt: „Arbeit dehnt sich so weit aus, dass sie die dafür vorgesehene Zeit ausfüllt“. Zu viel Zeit bewirkt, das das Ergebnis über das nötige Maß hinaus poliert wird. Zudem erzeugt zu viel Zeit Multitasking, Störungen sind willkommen.

Fazit:

Verzögerungen werden immer weitergegeben, Verfrühungen kommen jedoch so gut wie nie vor – und wenn, dann können Sie nicht an den nächsten Projektschritt weitergereicht werden, da dieser in der Regel nicht vorbereitet ist.
Die Puffer auf Aufgabenebene werden „verschwendet“. Es sind lokale, persönliche Zeitreserven, die nur die einzelne Aufgabe des Mitarbeiters absichern, aber nicht das Gesamtprojekt.

Critical Chain Regel Nr. 2: Sicherheiten bündeln

Ziel ist, das Gesamtprojekt in Time – und somit in Budget und in Quality – abzuliefern – nicht jede einzelne Aufgabe.  Deshalb werden im Critical Chain Projektmanagement die Puffer aus den Einzelaufgaben entfernt und ein Gesamtpuffer am Ende des Projekts gebildet. Die Erfahrung zeigt, dass der Gesamtpuffer um 50% gekürzt werden kann, da sich nun Verfrühungen und Verspätungen aufheben können. Der verbliebene Puffer darf von niemanden gestrichen werden!

Wichtige Führungsregeln

Um das Prinzip des Gesamtpuffers wirksam umzusetzen sind einige Führungsregeln zu beachten: Niemand verzögert bewusst. Es müssen genügend Puffer im Projekt sein, um Störungen aufzufangen. Schätzungen des Mitarbeiters bleiben Schätzungen und werden nicht zu Vereinbarungen im Projektplan. Niemand wird an der Einhaltung eines einzelnen Fertigstellungstermins der Aufgabe gemessen.

Dem entgegen muss eine Arbeitsweise im Projekt etabliert werden, die dem Staffelläufer-Prinzip entspricht: Bereite dich auf die Übergabe des Staffelstabs vom Vorgänger vor. Übernehme den Staffelstab und arbeite die Aufgabe ab so schnell du kannst. Übergebe die fertige Aufgabe dem nächsten Staffelläufer, der ebenfalls auf die Übergabe des Projekts bereits vorbereitet ist.

Dies bedeutet für die Führung, den Mitarbeiter auf die Ankunft der Aufgabe vorzubereiten, vor Unterbrechungen zu schützen und den Mitarbeiter bei der Lösungsfindung zu unterstützen, wenn Schwierigkeiten auftreten. – Eine intensive Kommunikation.

Projektsteuerung mit Critical Chain

Critical Chain bedeutet „Kritische Kette“: Was ist der Unterschied zum Kritischen Pfad im Projektmanagement?

Der Kritische Pfad ist  die längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben, ohne Berücksichtigung von Ressourcen.

Die Kritische Kette ist die  längste Folge voneinander abhängiger Aufgaben, unter Berücksichtigung von begrenzten Ressourcen. Sie wird durch Zulieferer-Puffer geschützt und hat nach dem letzten Bearbeitungsschritt einen Projektpuffer, rund 1/3 der Projektlaufzeit.

Der Engpass des Einzelprojekts ist die kritische Kette! Das Projekt steht, wenn es keinen Fortschritt auf der kritischen Kette gibt. Dieser Engpass muss optimal ausgenutzt werden, d.h.

  • Projektpuffer schützen
  • Puffer für Zuliefererketten werden einplanen
  • Das Staffelläuferprinzip wird realisiert: Der Start von Aufgaben wird nicht durch einen bestimmten Termin, sondern durch den Fortschritt auf der kritischen Kette ausgelöst. Jeder weiß zu jeder Zeit über den Projektfortschritt bescheid. Sobald jemand absehen kann, wann er fertig ist, wird der nächste informiert, damit er sich vorbereiten kann. Bei Verzögerungen wird der Nachfolger ebenfalls informiert. (Übergaben trainieren!). Während des Staffellaufs: keine Unterbrechung! Weniger aufwändige Besprechungen!

Der Projektpuffer wird mit Critical Chain unvertrauten Kunden und Lieferanten in der Regel nicht gezeigt. Lieferanten, die einen großen Anteil am Projekt haben, sollten möglichst in den Ansatz eingeführt und in den Critical Chain Projektplan integriert werden um den Erfolg schnittstellenübergreifend sicher zu stellen.

Auftragsklärung

Auch im Critical Chain Projektmanagement werden grundsätzliche Entscheidungen über Termin, Kosten und Qualität am Anfang des Projekts gemacht. In der Angebotsphase müssen klare Entscheidungen getroffen werden, welche Ergebnisse erzielt werden sollen und mit welcher Begründung. Daraus ergibt sich, was Priorität hat. Dem müssen sich die anderen Ziele unterordnen, solange es nicht im Verlauf des Projekts grundlegend neue Erkenntnisse gibt. Diese Grundlagen können z.B. in einem Anfrage- und Angebotsteam erarbeitet werden.

Sinnvolle Kennzahlen

Messgröße Projektfortschritt:

Wie ist der Fortschritt des Projekts wirklich? Und wie lange braucht es noch? Die Erfahrung zeigt leider häufig: die letzten 10 % des Projekts dauern genau so lange wie ersten 90%. Die Ursachen:

  • viele Projektschritte werden abgeschlossen gemeldet, obwohl Änderungen in die nächste Phase verschoben werden, bis zu „Troubleshooting“-Aktionen in der Testphase.
  • Der Fortschritt wird häufig noch am Verhältnis der verbrauchten Ressourcen zu den geplanten Ressourcen gemessen.

Critical Chain misst den Fortschritts auf der kritischen Kette um einen realistischen Projektstand abzubilden. Das Projekt wird erst dann fortgesetzt, wenn alle Voraussetzungen für die nächste Phase da sind.

Messgröße Pufferverbrauch:

Der Verbrauch des Gesamtpuffers am Ende des Projekts kann in Critical Chain Projekten leicht gemessen werden. Die Geschwindigkeit des Verbrauchs des Puffers macht Aussage darüber, wieviel Sicherheit noch im Projekt ist. Je langsamer der Puffer im Verhältnis zur Projektlaufzeit verbraucht wird, desto sicherer ist das Projekt.

Messgröße Projektstatus:

Das Verhältnis von Projektfortschritt zu Pufferverbrauch (Verhältnis % Projekt komplett zu % Pufferverbrauch) zeigt einen sehr brauchbaren und realistischen Status des Projekts an. Zeigt die Fieberkurve eine Steigung von größer 45 Grad, verbraucht das Projekt schneller Puffer als es Projektfortschritt macht. Das bedeutet: Achtung!

Critical Chain Regel Nr. 3: Operative Prioritäten

Die Messgröße Projektstatus definiert für alle Aufgaben in allen Projekten die operative Priorität. Wenn mehrere Aufgaben aus unterschiedlichen Projekten in einem Team gleichzeitig zur Bearbeitung anstehen sollten, ist die Reihenfolge der Abarbeitung durch die operative Priorität eindeutig bestimmt – denn diese Messgröße unterstützt das Ziel, das alle Projekte im Portfolio rechtzeitig zum Termin fertig gestellt werden. Ein Projekt, das einen grünen Projektstatus hat, hat noch Puffer und kann warten, bis die Aufgabe für das „rote“ Projekt abgeschlossen ist. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass das Projektportfolio gut gestaffelt ist und nicht überlastet wurde.

Auch das Multiprojektcontrolling wird einfach: Es herrscht Transparenz über den Stand aller Projekte anhand des Projektstatus. Nun können im Portfolio Entscheidungen getroffen werden, welches Projekt die Aufmerksamkeit oder Lösungen durchs Management bedarf und wem eine Ressource zugeteilt wird bei Konflikten. Gehandelt wird immer nach dem Wohl fürs Gesamtsystem. Ein gut laufendes Projekt, dass im Plan ist und noch Sicherheitsreserven hat, kann warten, um ein gefährdetes Projekt wieder in den gelb/grünen Bereich zu bekommen.

 

Quellen:

Uwe Techt / Holger Lörz: „Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement“, Haufe-Verlag, 2. Auflage 2011,

Eliyahu Goldratt: „Die Kritische Kette. Das neue Konzept im Projektmanagement“, Campus, 2002

Über den Autor Kerstin Zulechner
Kerstin Zulechner

leitet und gestaltet Projekte mit Blick für das Wesentliche. Organisationen verstehen und entwickeln? „Leidenschaftlich gern!“ Sie konzipiert fundiert als auch emotional verbindend.

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