Agiles Multi-Projekt-Management im Sondermaschinenbau für die Lebensmittelindustrie

Die Beratung umfasste die Einführung eines Multi-Projektmanagement-Systems, die Neu-Fokussierung des Vertriebs auf durchsatzstarke Projekte und Geschäftsfelder sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Teileverfügbarkeit. Als Ergebnis wurde Transparenz geschaffen zum Stand der Projekte, die Ressourcenzuordnung effektiver gestaltet und damit die internen Projektlaufzeiten insbesondere in kritischen Projekten verkürzt. Umsatz und Gewinn des Unternehmens wurden deutlich gesteigert.

Ausgangssituation und Ziel:

Das nahezu 100 Jahre alte Unternehmen baut individuelle Einzelmaschinen bis hin zu kompletten Produktionslinien für einen speziellen Bereich der Lebensmittelindustrie. Jeder Auftrag über eine Maschine wird als Projekt umgesetzt. Jedes Jahr werden ca. 70 Einzelmaschinen oder ganze Linien ausgeliefert. Inzwischen ist das Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitern am Standort Tochter eines weltweit agierenden Konzerns.

Ziel war es, Projektlaufzeiten zu verkürzen, um Kapazitäten für Wachstum im Projektgeschäft zu schaffen und somit die Wirtschaftlichkeit nachhaltig zu steigern.

Hierzu wurde ein Multiprojektmanagement-System nach dem Critical Chain Ansatz eingeführt, um Transparenz in den Projekten zu schaffen, die Projektabläufe effizienter zu gestalten und die Terminzuverlässigkeit der Projekte deutlich zu erhöhen. Ergänzt wurde dies durch Maßnahmen zur Standardisierung von Bauteilen und Maschinenvarianten innerhalb des umfangreichen Produktportfolios.

Eine weitere Herausforderung bestand darin, Warte- oder Unterbrechungszeiten in der Montage aufgrund von Fehlteilen nachhaltig zu reduzieren. Hier galt es, die Beschaffungszeiten – auch der vielen Einzelteile – insgesamt zu verkürzen.

Begleitend erfolgte eine Neu-Fokussierung des Vertriebs auf durchsatzstarke Projekte und Geschäftsfelder sowie eine Optimierung der internen Abläufe im Vertrieb.

Der Projektzeitraum umfasste 27 Monate.

Vorgehen:

  • Analyse vor Ort, zur Erfassung der Probleme und Ursachen in den drei Themenfeldern Projektmanagement / Konstruktion, Vertrieb und Teileverfügbarkeit / Beschaffung
  • Erarbeitung einer Strategie- & Taktikplanung mit dem Fokus auf Zuverlässigkeit und kurze Projektlaufzeiten
  • Einführung eines Critical Chain Projektmanagement-Systems inkl. Inbetriebnahme einer bedarfsgerechten Multiprojektmanagement-Software und einer ERP-Schnittstelle, um den Stand des Beschaffungsprozesses im Projektplan tagesaktuell abzubilden
  • Prozessoptimierungen im Vertriebsinnendienst, um den Angebotsprozess zu beschleunigen
  • Einführung von neuen Kennzahlen im Vertrieb zur wirtschaftlichen Bewertung neuer Anfragen sowie Weiterentwicklung des CRM-Systems
  • Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen mit dem Vertrieb, einerseits mit Ausrichtung auf durchsatzstarke Projekte und andererseits mit Fokus auf Kundengruppen, für die außerordentlich kurze Projektlaufzeiten besonders wertvoll sind
  • Identifizierung von potentiellen Top-A Kunden und Erarbeitung von Maßnahmenplänen, um diese systematisch und konsequent zu entwickeln
  • Erarbeitung und Implementierung von Maßnahmen zur Sicherstellung der Materialverfügbarkeit zu Montagestart
  • Start von Projekten zur Standardisierung des Produktportfolios und Entwicklung von Baukastensystemen für spezielle Produktgruppen, um Variantenvielfalt mit wenig Konstruktionsaufwand abbilden zu können
  • Umsetzung unterstützender Personalentwicklungsmaßnahmen wie Schulung und Coaching von Projektleitern, Teamleitern und dem Management-Team sowie Workshops und Großgruppenveranstaltungen zur Begleitung des Change-Prozesses
  • Wöchentliche Projektbesprechungen, monatliche Strategie- und Taktik-Reviews sowie Moderation von Steuerkreissitzungen

Ergebnisse und Kundennutzen:

  • Tagesaktuelle Transparenz bezüglich aller relevanten Projektinformationen wie Projektstände, Beschaffungssituation in den einzelnen Projekten, kritischen Vorgängen sowie dem Stand des Gesamtportfolios. Dies ermöglicht den Projektleitern und dem Management-Team sich auf die relevanten Themen zu fokussieren, dort zu unterstützen, wo es notwendig ist und fundierte Entscheidungen zu treffen.
  • Durch die vermehrte Nutzung von Standardbaugruppen bei ausgewählten Maschinentypen konnte hier je Auftrag bzw. Projekt die Konstruktionszeit um durchschnittlich 50 Stunden reduziert, d.h. diese Projekte effizienter realisiert werden.
  • Die Anzahl der entsprechend der Terminplanung realisierten Projekte wurde bereits im ersten Projektjahr um 100% erhöht, d.h. die Terminzuverlässigkeit wurde deutlich gesteigert.
  • Organisationsoptimierungen im Vertriebsinnendienst bewirkten eine Beschleunigung der Angebotsstellung im ersten Projektjahr auf 5 Werktage, begleitend wurde der Backlog in der Bearbeitung bis zum Projektende um 75% reduziert.
  • Fokussiertes Vorgehen im Vertrieb durch die Verfügbarkeit von aussagekräftigen Vertriebskennzahlen und standardisierten monatlichen Prognosen auf CRM-Basis. Die monatlichen Auftragseingänge hatten sich im Verlauf des ersten Jahres erhöht und dieses hohe Auftragsniveau konnte stabilisiert werden.
  • Aufgrund der Auslagerung von Standardteilen und Einrichtung von Kommissionierungspuffern wurde die Menge an Fehlteilen bei Montagestart bereits im ersten Jahr um 50% reduziert, d.h. eine deutliche Reduzierung von Wartezeiten in der Montage erreicht
  • Weiterer Effekt: eine gestiegene Flexibilität in der Eigenfertigung, die für die Produktion von komplexen Teilen genutzt wurde sowie eine Verbesserung der Terminübersicht und –verlässlichkeit in der Eigenfertigung.

Bis zum Ende des zweiten Projektjahres konnte die Umsatzrendite am Standort bereits um 20%, bei einem nunmehr um 23% höheren Umsatz, gesteigert werden.


 
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